标准化管理现场推进会上的报告_经济工作

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这次会议的主要任务是，以科学发展观为指导，深入贯彻铁路建设工作会、中国中铁工作会及集团“两会”精神，严格按照铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”与“六位一体”的总体要求和中国中铁股份公司的相关要求，以推进项目标准化管理为抓手，坚决实施架子队管理模式，狠抓项目施工管理措施的落实和各个环节的精细化管理，确保实现项目安全受控、质量达标、成本可期、能力提升、业主满意的管理目标，打造精品工程，提升企业品质。
昨天大家现场观摩了兰渝铁路3标项目5个工点，今天，二处，兰渝3标、石家庄隧道、西平2标项目及狮子洋隧道掘进、贵广同马山出口、渝利周家坪进口、长洪岭隧道进口作业队还将做大会发言，隧道股份、三处、贵广2标及兰渝3标木寨岭进口和出口、向莆雪峰山白沙斜井、西秦岭隧道进口作业队等单位也将进行书面交流，介绍各自的主要做法和经验，集团公司副总工程师周校光将做“企业项目管理标准化建设基础”的专题发言，范文参考网设备部将作“隧道施工设备及其应用”发言，同时铁道部兰渝公司刘仲仁副总经理、集团公司张继奎总经理也将对施工标准化管理的推进提出要求。希望各单位、各项目认真学习，互相借鉴，反思不足，取长补短，共同提高。
现在，我受集团公司委托，就标准化管理推进工作作以下报告：
一、夯实基础，积极尝试，铁路标准化施工管理初见成效
去年以来，集团各铁路项目高度重视标准化管理工作，按照总体部署，迅速行动，认真组织，积极推进项目标准化管理，围绕管理制度、人员配备、现场管理和过程控制四个方面，夯实基础，积极尝试，做了大量工作，初步探索出了全面提升铁路项目尤其是隧道工程施工管理水平的新路子。主要体现在以下五个方面：
1.认识水平全面提高。从全集团铁路项目整体推进情况看，各单位、各项目推行标准化管理的态度积极，认识不断提高，普遍认为推行铁路项目标准化施工管理，既是全面落实铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”和“六位一体”管理要求，又是快速提升企业管理水平和发展实力的迫切需要。集团公司在2009年9月重点对8个在建铁路项目进行了标准化管理宣贯，心得体会各单位、项目学习传达文件、制定推进计划，完善管理制度、加强现场管理、落实安全措施、强化人员培训，做了大量富有成效的工作，为全集团铁路项目施工标准化管理工作的推动和实施，奠定了良好基础。可以说，实施铁路项目标准化施工管理已在全集团范围内形成了广泛共识。
2.制度建设成果显著。近年来，集团公司先后发布了《标准化项目部标准》、《铁路施工项目架子队组建管理办法》、《标准化作业队（架子队）暂行标准》、《项目经理部管理岗位工作标准》、《客运专线铁路隧道工程施工标准》、《铁路工程场地建设标准》、《铁路工程混凝土搅拌站专项管理办法》、《钻爆法隧道作业指导书试行范本》、《关于推行“6852”劳务用工管理模式的通知》、等一系列制度和标准，同时修订完善了综合项目管理制度，为推进集团铁路项目标准化管理进行了一系列铺垫。京石、北京直径线、兰渝3标及西秦岭、贵广、渝利、广深港、西平、南广等项目部积极推进，结合项目具体特点，编制和完善了标准化管理制度，整理、编制了成套的作业指导书和作业要点卡片，形成了科学合理、简便实用、覆盖各个专业的作业标准。到目前为止，各项目作业标准和相关管理制度已基本配套齐全，为实现管理制度标准化奠定了基础。
3.现场管理明显改观。从推进标准化管理宣贯情况看，各项目认真执行铁路建设项目现场管理规范等有关规定，在建项目现场管理有了明显改观。施工现场图牌标识基本到位，热门思想汇报生活区、办公区、生产区分区设置，材料、机具堆放有序，现场试验室功能恰当。京石、北京直径线、西秦岭、西平铁路等项目建设方评价良好，说明现场管理有序，对企业树立良好的外部形象具有十分重要的现实意义。石家庄隧道项目被铁道部列为标准化标杆的四个试点单位之一，北京直径线项目成为中国中铁现场管理重点联系单位。
4.安全质量形势趋稳。各单位按照铁道部工程质量“不留遗憾、不当罪人、建不朽工程”和安全工作“六个不”的要求，配齐配强安质人员，大力推行质量安全责任书制度，层层落实安全质量岗位责任。积极推行标准化作业，深入开展原材料、隐蔽工程专项检测，落实关键环节和重要工点的卡控措施。如：兰渝项目全面推行“关键工序卡控实名制”，狮子洋隧道项目认真推行“质量管理数据化”，贵广项目积极推行“大机优选、小机配套、性能匹配”的机械化配套管理，这些做法有力保证了工程实体质量和施工安全。全集团持续开展“三大”活动，集中排查并整治突出问题及隐患。总体上看，施工安全生产形势趋稳向好，工程质量水平稳步上升。
5.架子队建设初见成效。集团公司在北京直径线和石家庄隧道项目推行架子队管理模式取得了一些经验和成果，范文参考网TOP100范文排行得到了铁道部领导和中国中铁领导的充分肯定。2009年8月，中国中铁在石家庄隧道项目现场召开架子队管理推进会议，全面部署架子队建设与管理工作。2009年12月，铁道部在北京召开铁路建设架子队管理推进座谈会，与会领导和代表察看了北京地下铁路直径线项目现场，对我集团专业架子队建设思路和架子队模式下的劳务用工管理给予了较高评价，进一步推动我集团架子队建设向纵深发展。
一年多来，全集团铁路项目标准化管理工作取得了一定成效，并不断向地铁、市政、公路、水电等工程领域延伸和拓展。但是，在有些单位和项目仍然存在着认识不到位、发展不平衡、推进不深入等问题，主要表现为：
1.认识程度不一，缺乏工作主动性。个别单位对标准化管理工作理解不深、重视不够，对于为什么推行标准化、怎样推行标准化认识还不到位，如混淆管理体系和标准化管理的关系，误认为是在管理体系外又增加了一个体系，给管理工作带来了麻烦，浪费资源和精力，是“折腾”人。思想认识的不到位，导致工作主动性不强，积极性不高、结合实际不紧、使推进效果大打折扣，难以满足建设方要求，等到业主严令急促，才匆忙组织，仓促应战，反而加重了工作难度。有的项目主要管理人员至今仍满不在乎，规章制度照搬照抄，应付了事，没有理解标准化管理的深刻含义，没有认识到标准化管理的实质在于保障作业过程安全受控、范文内容地图质量达标，并能提升项目实力和综合效益。
2.工作责任不明确，管理流程不清晰。目前，在一些项目上不同层面的岗位职责仅有工作内容或工作范围，缺乏工作流程、工作标准和考核标准，或仅在部门、班组层面上进行了明确，而未对应到具体工作岗位，针对性、操作性不强。一些项目岗位职责笼统，出现问题或工作质量不达标时无法按职责进行追溯。如：把架子队管理的职责放在项目办公室时，部分项目没有设定或细化相关部门的管理职责，造成具体职责无人履行；隧道超欠挖的责任在一些项目一直界定不清楚，原因就是未明确作业流程各分步职责，发生超欠挖无法追责，导致超欠挖长期得不到彻底解决。
3.制度执行不力，过程控制不严。有的项目虽然建立了工作管理标准和工艺标准，但仅仅是写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上，没有落实到工序、班组、作业人员。有些制度只是照搬集团公司和铁道部的相关规定，可操作性不强，存在着制度和执行“两层皮”现象。具体表现有：一是地质预报制度执行不刚性。个别项目虽然已经识别出高风险源，个人简历但对于存在突泥突水可能的隧道工程，没有按预报方案采取有效手段及时进行地质超前预报，没有弄清掌子面及隧道周边的地质情况。二是架子队制度落实执行不力。个别项目借架子队之名变相使用包工头或委托劳务公司负责人组建架子队，不落实架子队管理的相关要素及要求。三是不按作业程序和工艺流程施工。个别铁路项目和施工单位不严格执行铁路隧道施工步距控制规定，选用工法不当，甚至采用落后工艺，如长台阶开挖致使铺底跟进困难，铺底和衬砌严重滞后掌子面。某些项目封闭支护成环落后开挖达数百米，不仅影响了现场文明施工，更会造成极大的安全隐患。
4.人员素质偏低，执行效率不高。从人员配备情况看，多数项目管理机构人员基本配齐，但是地质、监测等专业人员的数量严重不足，缺乏现场经验丰富、专业水平高、操作技能强的管理人员。有的新上项目人员培训不及时、不到位，不能及时把握行业、地区特点及相关规范要求，不能及时适应项目的工作要求。部分项目的现场施工员综合能力不高、工作责任心不强等突出问题依然存在，亟需改变。有些项目缺乏必须的激励约束机制和手段，没有将标准化管理纳入项目考核体系，没有形成闭环管理，没有把建设方的检查、考核和评价进行细化和分解，导致某些单位人员、机械疲于应付，消极被动，既造成资源浪费，又给集团公司造成不良的影响。
以上这些问题，主要在于项目不认真落实集团公司标准化管理的有关要求，必须加大执行力度，加快改进速度。
二、坚定不移，最全面的范文参考写作网站加大力度，推行铁路项目标准化施工管理
结合当前和今后一个时期铁路工程项目施工实际，确定集团铁路项目标准化施工管理的总体目标是：落实“高标准、讲科学、不懈怠”要求，以推进项目标准化管理为抓手，坚决贯彻执行架子队管理模式，逐步推行统一的管理和作业标准，建立以集团公司为指导，子分公司为主体，项目部组织实施的标准化施工管理运行体系，形成项目闭环管理，确保项目的安全受控、质量达标、成本可期、管理提升。
2010年标准化施工管理的具体目标：集团公司层面要继续完善铁路项目扁平化施工组织模式，完善架子队管理，出台钻爆法隧道施工工序作业标准模块，确保年内全集团培育标准化项目部标杆8个，标准化作业队标杆和标准化工地标杆各16个，各单位都要培育出本单位的标杆，以点带面，纵深发展。
1.要重点培育标准化标杆。标准化标杆要覆盖集团各单位，在年内各单位都要培育出标准化项目部、工作总结标准化工地、标准化作业队标杆，要以点带面，向铁路项目全面推进，逐步向其他行业工程项目延伸。标准化项目部标杆目标：集团公司3个，隧道股份、二处、三处各2个；一处、四处、京隧建、杭州分公司，福建、重庆、北京、广州中隧各1个。标准化工地标杆目标：隧道股份、二处、三处各4个；一处、四处各2个；京隧建、杭州分公司，福建、重庆、北京、广州中隧各1个。按照集团《铁路项目工地建设标准》以及业主现场管理标准化的要求，确保现场布置及现场管理有序。标准化作业队标杆目标：隧道股份、二处、三处各4个；一处、四处各2个；京隧建、杭州分公司，福建、重庆、北京、广州中隧各1个。首先要满足标准化工地标杆的要求，架子队组建、管理符合集团《标准化作业队暂行标准》要求，做到监控有力、管理有效、运作高效、执行力强、关系和谐、培训到位、监管到位。
2.要确保“四化”管理出成果见成效。机械化、工厂化、专业化和信息化等现代管理手段，是实行铁路工程项目标准化施工管理的重要基础和手段，夯实好“四化”基础，运用好“四化”手段，使之与标准化施工管理的要求相结合，促进铁路项目施工管理整体水平上台阶。范文写作各单位今年的具体目标是：隧道股份、一处、二处、三处至少有1个行业领先的隧道机械化、工厂化、专业化、信息化作业示范工点；四处、京隧建、杭州分公司、各协作层单位至少有1个达到集团公司标准的机械化、工厂化、专业化、信息化示范工点。在机械化方面，要学习借鉴贵广铁路三都隧道出口、渝利铁路长洪岭隧道进口、青岛胶州湾海底隧道、关角隧道皮带机出砟等尝试和做法，各单位要加快完成常规设备施工机械化配套的总结和研究，制定机械设备系统配套的办法和措施，加强机械设备的维修保养管理，提高利用率和工作效率。在工厂化方面，要借鉴京石客专石家庄隧道引进的钢筋笼自动生产线、龙厦象山隧道无砟轨道支撑块生产工厂等作法，按照标准统一的原则，对于能够工厂化制作、现场安装的构配件，如衬砌模板台车、各类作业台架及作业平台、钢架、网片，以及桥梁、无砟轨道板、混凝土、钢构件、水沟盖板等作业，要逐步实现工厂化生产。在专业化方面，要大力推进路基、隧道、桥梁、站房等工程的专业化施工；积极组建不同工种的专业化队伍，加快推进专业化、小型化架子队建设。在信息化方面，要学习借鉴广深港狮子洋隧道项目信息管理系统、京石石家庄隧道现场管理信息系统、兰渝铁路工序实名制管理等做法，加快项目综合管理系统及现场管理信息系统建设，及时将施工进度、安全、质量及工序责任人等相关信息纳入管理信息系统，提高动态管理施工水平，为落实质量终身负责制、及时消除现场安全隐患、实行“可追溯”制度创造良好条件。
各单位在4月底前将确定培育的标准化标杆、“四化”示范工点及实施方案报集团公司，并组织实施，要以点带面，总结提高，逐步在有条件的工点推行，以此带动集团工程项目标准化作业。集团公司在年底前组织今年目标的验收。
三、加强领导，苦练内功，持续推进铁路标准化施工管理
从目前推进情况看，领导重视，认识清楚、态度坚决、抓住不放的单位，开展得好，成效就明显。因此，今天在座的各子分公司和项目部的同志，必须认识到这是企业管理、项目管理的内在需求！我们对标准化管理的认识水平和态度，将决定这项工作的进度和深度。各单位要采用多种方式，强化宣传，提高认识，形成领导带头、全员参与推进标准化管理的浓厚气氛，亲自组织推进，全力以赴抓好这项工作。要切实形成以集团公司为指导、子分公司为主体、项目部具体实施的标准化管理推进工作体系。为此，全集团要重点抓好以下工作：
1.规范架子队建设和管理。架子队管理模式是一种经全集团长期实践证明的有效的劳动用工型式，有利于用好社会资源，实现管理层与作业层的有机衔接和高效运行。各单位应按照集团公司架子队组建管理办法，不断总结现场经验，探索管理思路，坚持企业员工带劳务工，坚持“八个一样”和“五同”，坚持架子队建设与专业公司建设统一规划、协调推进，致力增强架子队的独立作战能力，并逐步实现全集团项目的全方位覆盖。
一要牢牢把握架子队建设的要点。架子队作为施工现场最基层的作业队伍，主要功能就是组织施工、监控生产、管理劳务、控制消耗成本，抓好各工序和作业面的安全质量控制。因此，架子队施工区段内的生产计划必须由架子队实施分解后下达，各工序和作业面的安全技术交底和施工技术交底必须由架子队具体组织实施，劳务工的教育、培训、考核、奖惩、调配必须由架子队独立完成，不能由项目部包办代替。同时，项目部要结合建设单位的激励约束机制、信用评价机制，对架子队实施持续的考核评比，促使架子队围绕安全质量、施工进度、文明施工、环保水保、成本控制等指标建立健全内控机制，完善自身功能，提升自转能力。
二要突出抓好架子队建设的重点。首先，要科学设置架子队。架子队设置的方式和数量要由项目部根据投标承诺、生产需求和业主要求科学、动态设置，既不能形成人力资源的浪费，也不能弱化现场管控能力。其次，要优选劳动组织型式。对于高风险、技术含量较高、既有线施工工程应尽量采用混编型；一般工程应尽量采用纯劳务型；劳务承包型则应根据与业主的合同约定，按专业劳务承包和工序劳务承包的方式组织。第三，要配好主要组成人员。架子队的主要组成人员必须由项目部审核审批，杜绝整建制劳务企业的人员进入架子队充当主要组成人员，使架子队成为外部劳务队伍的“代言人”；杜绝直接改造外部劳务队伍，搞“翻牌架子队”。
三要研究解决架子队建设的难点。首先，要研究解决好架子队的组建和归建问题。各子分公司要以铁道部专业化施工要求为基层作业队伍建设的导向，迅速将架子队建设纳入专业队伍建设，尽量避免架子队随项目实施而组建、随项目结束而撤销的问题。要以“专业架子队为主，综合架子队为辅”为原则，尽快形成子分公司抓专业公司建设，专业公司抓专业架子队建设，专业架子队抓作业班组建设的架子队建设管理格局，始终保持架子队的稳定性和战斗力。其次，要研究解决好架子队主要组成人员的来源问题。企业存量人力资源暂时不能满足架子队建设要求，部分主要组成人员的任职资格和任职能力不能满足现场管控要求等，是当前和今后一段时期制约架子队建设的“瓶颈”问题，也是全国各大施工企业当前面临的共性问题，各单位都要想方设法深入探索，力争先行一步，通过突破用工“瓶颈”予以有效解决。
2.狠抓“精准细严”管理。“精”是目标，就是做精、做好，精益求精。不仅把产品做精，也把服务和管理做精。如在项目具体工作中，不但要告诉作业人员做什么，还要告知做到什么程度，以及什么程度可以拿到多少钱或少拿多少钱。“准”是信息与决策，就是准确、准时。准是信息准确无误，对人、对事判断准确，决策、计划准确，指令传递、执行、反馈准确，工作计量准确，时间准确。“细”是执行细化，就是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、服务、管理做细，关注细节。项目管理人员，必须要有事前、事中、事后控制责任，对工序控制要从安排布置、执行跟进、纠偏控制上都要落实到具体岗位，切忌泛泛而谈。“严”是控制偏差，维护制度刚性，就是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差，并落实每一项工作的考核兑现，落实责任人，这是我们项目管理狠抓责任落实的主要做法之一。
3.严控工序安全质量。落实施工工艺，抓源头、抓过程、抓细节，进一步强化管理，规范作业，严格程序，确保安全质量。一是严格遵守工艺规程。施工工艺和操作细则是施工的依据和法规，必须严格执行，不得违犯。二是主动控制工序作业的安全和质量。要主动有效控制施工操作者、材料、施工机械设备、施工方法和施工环境。保证每道工序安全稳定，质量可靠。三是狠抓隧道铺底、衬砌工序的施工组织。铺底、衬砌滞后已经成为影响隧道工程安全、质量、成本、进度以及信用的关键因素，要将检铺底、衬砌工序的现场施工组织与开挖龙头同等对待，要在工序的生产组织、资源保障、考核目标上同步跟进。四是做好工序控制点的识别，重点把控。对工序过程安全或质量影响的重点、关键部位、薄弱环节，进行强化管理，使工序处于良好的控制状态。项目经理和总工程师不仅要识别出高风险因素，最关键的是要保持高度警惕，随时予以关注和掌控，尤其是有突泥突水可能的隧道工程，必须采取有效手段进行地质超前预报，弄清掌子面及隧道周边的地质情况，切忌盲目跟进，切实提高施工安全度。
4.细化工程项目成本过程控制。抓管理就必须抓成本与效益，处理好大成本与小成本的关系，从不同层面和环节做好成本控制，逐步实现工程项目成本控制管理标准化，争取企业效益持续增长。一要落实成本管理职责，正确处理“大成本”与“小成本”的关系。项目部要控制好安全、质量、工期、施组、技术攻关、主材供应、设备配置等大成本的管理。作业队要努力控制好工程数量、工序组织、工艺创新、新材料使用等小成本节约。要正确处理降低成本费用与提高工程质量、近期成本费用与长远成本费用、控制成本费用与遵守国家法律法规、企业规章制度的关系，在保证大成本的同时抓好小成本，杜绝违纪违规行为。避免图小利而酿大问题、省小钱而栽大跟头，否则一旦触及法律红线，必会付出惨重的经济代价和商誉成本，殃及集团声誉与品牌形象，这是绝不容许发生的。二要加强成本管理形式的标准化、信息化，掌控项目成本发展趋势。要根据项目施工组织情况，做好成本目标分解，落实成本核算与分析，查找影响项目成本盈亏的重要因素，开拓新思路、聚智求突破，及时纠正成本管理偏差，在过程中不断降低项目成本。要利用信息技术，即时、准确的归集与反馈各类成本信息，满足标准管理与科学决策需要。三要经济分析与技术工作同步跟进。成本效益分析与施工组织、技术方案要密切配合、相得益彰。很多项目都是先出技术方案，而没有经济方案，业主的需求解决了，可企业贡献的回报没有，也是不可取的。经济方案与技术方案要如影随形，通过经济比选提高技术方案的执行性、目的性。
5.建好标准化管理模块。隧道施工过程中，要根据地质情况等边界条件的变化及时调整使用相应的作业工艺，解决项目技术难题，并及时对隧道施工作业标准进行总结，这也是我们作为隧道施工专业队伍的责任。一是工作流程要力求精细化、规范化。要进一步研究项目管理扁平化的实施方案，缩短管理链条，简化和规范管理流程，形成符合集团实际需求的标准化工作流程。二是标准、制度内容要全面。要努力做到所有作业都有标准，所有岗位都有职责。不断完善标准体系和规章制度，进一步细化、量化、优化各项工作程序，要总结、继承、吸收集团的传统经验和优点，学习借鉴其他企业的先进管理方法和思路，传承中改革与提升，常改永新。三是标准体系要兼顾长远。各项标准体系既要立足当前，着重解决当前存在的突出问题，又要着眼长远，确保在较长时期内能够持续发挥积极作用。
具体节点目标是：
今年8月底以前，要完成铁路工程项目相关标准化模块，及时组织验收并发布。施工组织模式模块：研究适应市场的铁路工程施工组织模式、作业区段划分原则、架子队组建等，形成标准模块。标准化项目部模块：对现有集团项目部、工区的配置进行研究，提出不同规模、不同工程难度的项目部的机构设置、定员配置，形成标准模块。架子队规模和配置模块：对现有铁路工程项目架子队规模和配置进行研究，提出不同工程任务的专业架子队、综合架子队的配置规模、九类人员配置比例，形成标准模块。钻爆法隧道基本机械设备配置模块：对钻爆法隧道各工序的设备配置、配套、创新等进行总结研究，提出不同规模、不同运输方式、单线及多线、正洞施工、辅助坑道进正洞施工等设备配置，各类台架的定型模式，台架的标准件模式，形成标准模块。钻爆法隧道作业标准模块：对钻爆法隧道各工序作业标准进行总结，主要形成开挖作业、装运作业、支护作业、检铺底作业、防水作业、衬砌作业六条生产线模块，同时形成地质预报、超前注浆、监控量测、通风模块、分段管线布置与照明、管线过台架、台车方式及防护、设备及料具在洞内的停放、标准件人工开挖台架等辅助作业线模块。
今年11月底以前，集团公司要明确检查、验收及考核管理的指导性意见，各子分公司在此基础上于12月底前颁布实施具体办法。确保今年年底前形成较为完善的标准化管理文件体系。
6.认真抓好对标检查验收。各单位、各项目要将标准化项目部、标准化工地、标准化作业队以及“四化”示范工点建设列为企业管理和项目管理的重要工作，认真按照标准抓好推进工作。集团公司相关系统部门要对照标准，联合组织现场验收，并将验收和评比结果在集团公司年度工作会议上进行公布，对好的进行表彰奖励，对差的进行批评、处罚，强力推进全集团标准化管理工作。